先日の某社購買部門で。

　

購買課長：　「現在購入単価を複数サプライヤーに開示し、競争見積りをしたい。どうか？」

 

私：　「ダメです。」

 

皆さんはどう判断しますか？

　どうやら不況は長引きそうです。わが社の利益は？なんて言っている状況ではなさそうです。

　取引先はどうなのでしょう。生産の縮小、倒産、会社整理などが増えるでしょう。特に、中小企業に対して、発注者の立場として何ができるのでしょうか。

 

　積極的な支援はできないでしょう。せいぜい相談窓口を開設することでしょうか。可能であれば、取引先の、いい意味での再編成にも関わる必要もあるかも知れません。自然淘汰に任せていては、日本の産業構造として、必ずしも良い結果にはならないように思います。

 

　調達部門にとって最も恐れることは「供給源」が確保できないことですが、局部的にはあっても構造的には永くそういう課題には直面しませんでした。腰を据えて対応することが必要になるのではないでしょうか。すでに実行している会社があるようですが、まずは、一元的な取引先相談窓口の設置が必要のように思います。

　工場建設にからみ、コンサルタント会社の経営者の在り様が問題になっている。これを、調達世界の一般論に展開してみると・・・。

 

　取引先の社長が営業に来る。

　しきりに、わが社の経営層の名前を出し、いかにも親しくしているかのように担当者に吹き込む。若手の担当者は、わが社の経営層は雲の上の存在でもあり、この取引先の社長は力があるのだと考えるように仕向けられる。結果として、この取引先社長に好意的態度をとるようになる。

　もちろん、わが社の経営層はこの取引先社長とさほど親しいわけではない。１〜２度面談したにすぎない場合すらある。こういう営業手法は「虎の威を借る狐」作戦である。この営業手法は効果ある場合が案外多い。あやしげな団体が、有名芸能人などを広告塔に仕立てて、組織の信頼度を得ようとするなどとも共通する手法でもある。

 

　上記は、取引先社長とわが社経営層の関係が一番緩やかな場合を述べた。それでも効果を発揮するとしたが、この関係にはいくつもの段階がある。

 

レベル０：１〜２度面談程度

レベル１：毎月1回は面談に来る

レベル２：飲食、ゴルフなど年に1回程度

レベル３：飲食、ゴルフなど四半期に1回程度

レベル４：飲食、ゴルフなど毎月1回

 

レベル１、２になると、多くの人が両者の関係を考えるようになるが、わが社経営層はさほどの意識がない場合が多い。しかし、海外出張から帰国した折、空港から取引先の迎えの車に乗るのは誤解を与える行為。かなり強力な関係性を示す効果につながる。

レベル３になると、関係を認めざるを得ないか、経営層にその意識がないとすれば、よほどわきの甘い経営層ということになる。

レベル４は、親しい関係である。

 

　もっとも、親しい関係だからと言って問題がある訳ではない。虎の威を借りたキツネに担当者がおびえてしまうのは、担当者の問題。問題になるのは、わが社経営層が発注先選定に圧力を掛けてきた場合である。

 

　ほとんどの場合、経営層が発注先選定に口出しすることはないと思うが・・・。経営層は利用されないように、担当者は幻惑されないように・・・。

 

　

　２４日の日経新聞に、森精機はこの減産期、生産部門社員の研修に力を入れるとの報道あり。ねらいは、生産拡大期に備えるということ。

 

　一般に、こういう時期は固定費削減で直接も間接も人員を削減する。当然、間接部門として購買部門もその対象になる。

　生産部門で派遣社員比率が高くなっているのは、人件費が変動費となり、経営はし易くなる。かつて日本では、人件費は固定費と考えていた構造は見事に覆っている。それが故の悲劇も発生しているのが今日この頃。

 

　さて、購買の仕事は生産量に比例しない。扱う点数に左右される。だから、新製品開発を見送るなどの上流から絞らないと、手間はあまり変わらないので、生産量の減少に見合う仕事量の減少にはならない。そういう環境で、設計人員や購買人員を無理やり削減すると、加速したいときにスピードがあがらない。

　これはあたかも、平坦な道を１００Kmのスピードで走るのに軽自動車でも不自由は感じないが、上り坂に入ると軽自動車の馬力では厳しい、と同じだ。

 

　森精機の研修は購買部門は対象でなさそうだけれど、いずれにしろ、拡大期に備えるという考え方は重要だと拍手したい。

　素材価格は下がり始め、買い手市場を背景にコストダウン成果が得られる環境になっている。

 

　こういうときに「購買努力でコストダウンしました」と言うことは好ましくない。なぜなら、その成果というものは素材価格の低下と買い手市場環境によるからであり、他部門から見れば「下げて当然」としか映らない。購買部門への信頼どころか、不信感がつのるのではないかと思う。

 

　では、どう説明すればよいのか？

　市況とコストダウンの因果関係を説明することが大事。これは、上げのときも同じ。このことから、市況下げに十分対応したのか、まだやりきれていないのか透明性も高まる。

 

　購買部門にとって、トップマネジメントや他部門からの信頼は重要である。その信頼を得るためには、

　・うそはつかない

　・守れそうにない約束はしない

　・約束したことは守る

ということを基本姿勢とすればよい。

 

　さて、来期事業計画に「守れそうにない約束」はしていないでしょうね？